专家建议，国内知名品牌应当理直气壮地对外资挑三拣四，谨防落入陷阱

曾占国内市场半壁江山的电熨斗品牌，合资3年后市场份额骤降至20%多。10年前与法国SEB合资的上海电熨斗总厂副厂长老邓(应当事人要求，隐去真实姓名)日前来京开会时，以该厂合资的“惨痛经历”为例，劝告那些正与外资谈合作的国内企业，不要轻易让外资控股。

不久前，凯雷并购徐工案和法国SEB并购苏泊尔案引起人们的广泛关注。由这两起并购案引发的外资“斩首式并购”(即收购国内行业老大)是否会危及民族品牌的生存，引起了极大争议。

“合作三年，亏了三年”

SEB是在炊具和小家电业务领域知名的一家国际性公司，其中电热水壶等9类产品全球销售额第一。

老邓介绍，被SEB并购前，上海电熨斗总厂生产的红心牌电熨斗曾在国内占47.4%市场份额，在上海的占有率更高达87%，1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。但1996年与法国SEB合资后，红心牌电熨斗的市场占有率直线下降，到1999年分手时候，占有率下降到20%多。

“合作3年，亏了3年。”老邓这样评论双方的合作：经过3年合资的折腾，红心品牌伤痕累累，伤筋动骨，“最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。

“虽然不能说红心品牌市场占有率下降全是与SEB合资造成的，但合资并且让外资控股肯定是重要的因素。”老邓说。

老邓于3年前退休。退休前，他曾是红心与法国SEB合资后赛博公司的中方总经理。老邓回忆，1996年4月，法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1650万元(SEB出资60%)组建上海赛博电器有限公司。合资公司董事会共有5人，其中3人来自法方。

由于中外思维方式、工作方法等不一样，双方合作并没有达到预期效果。老邓说，中方想多引进新产品到合资公司生产，但法方没有同意；中方想开发新产品时，也要经过法方同意，结果自己的产品也没有得到很好发展。合作的结果是，红心市场占有率和利润逐年下降，合资公司年年亏损。

1999年，经过半年的谈判，法方全面接手上海赛博电器有限公司，成立了法资独资公司。

老邓介绍，合资给法国SEB带来的好处是，SEB的两个自有品牌，利用红心的销售网络，在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂，一年不如一年，再加上国企固有的问题，最后于2003年被浙江一家民营企业收购。

有媒体报道，对红心节节溃败的合资结局，许多红心人都不甘心。就连法方的总经理也很同情中方的境地，直言“红心被他们搞死了”。

外资四招搞垮本土品牌

老邓总结称，法国人利用自己的控股权，通过“做预算亏损、鲸吞渠道、品牌操作上矮化红心拔高特福、利用财务控制权转移利润”等四招，最终弄垮了红心。

第一招，控股合资、做亏、独资。数据显示，合资3年预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年下来亏损高达近3000万元。老邓说，3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成独资公司。

第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB充分利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心强大的销售队伍，使SEB旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。

第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞红心渠道的同时，却把红心定位在低端，同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心最后在市场慢慢消失了。

第四招是转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把红心变成了一个加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外飞，利润被这样“合理合法”地拿走了。

不要轻易让外资控股

8月14日，国内炊具行业老大、浙江苏泊尔宣布与SEB签署战略合作框架协议，苏泊尔通过协议股权转让、定向增发部分要约三种方式，引进SEB的战略投资。收购完成后，SEB将持有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。8月31日,苏泊尔临时股东大会以96.4%的高票通过了收购议案。

对于SEB正在进行的这场收购，老邓表示担忧：“其实中国不缺劳动力、原材料和技术，电饭锅实在没必要与外资合资。实在要合资，也没必要让外资控股。”

“和电熨斗一样，锅不属于高精尖产品，但它与老百姓的生活密切相关。一旦外资控股并形成垄断后，抬高了电饭锅的价格，老百姓的生活将受到很大影响。”他建议中国企业可以考虑先让外资参股，控制权掌握在中方手中。如果双方合作比较理想，才可以考虑让外资控股。

双喜炊具销售总经理马德桃告诉记者，并购之初，外方先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己品牌，之后就会雪藏国内品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的上下通吃。通过垄