一个著名家电企业的总经理说：我每天都会遇到大量的问题，但是试图去全部解决是不可能的，越解决越多。你必须通过创新创造发展机会，在这个过程中原来的问题就迎刃而解。如果就问题而解决问题，我认为就等于永远跟着问题走，你就会陷进去，不能自拔。同样企业的危机公关也是如此，不能一味沉浸在危机中不能自拔，要善于跳出危机的旋涡寻找防范危机、化解危机的办法。新闻发言人总做“灭火器”终有一天也有灭不了的“火”，而是应在日常就建立起一套完善的企业危机管理和危机公关处理机制，做到有备无患、有的放矢。

　　新闻发言人的角色，大多是企业的或副总裁或总经理或市场总监或品牌总监担当，所以新闻发言人在日常工作中一般要身兼数职，要想系统、条理且熟练地应对各种突发、复杂、棘手的危机事件，首先要明确公关的目标群，你要达到什么样的目的和效果？公关的价值究竟在哪里？实际上，笔者认为，这要理清一个企业的价值链，只要是这个价值链上的“点”，你就必须重视，这是新闻发言人日常工作关注的重点，也是危机来临时第一时间沟通和协调的重点。

　　一是媒体关系。高度商业化和娱乐化媒体的运作模式在业内称之为“尖叫原理”，“尖叫”是许多媒体抓读者眼球的重要新闻手段。一旦有重大危机发生，媒体记者多是第一个“扑”到现场的，新闻发言人第一时间面对的可能就是记者，所以你必须有足够的心理准备来应对记者的采访。而危机发生后，你首先想到的就是日常积累的核心媒体资源，通过什么媒体，通过哪个记者把最有效的信息公布于众，传播到位，这非常关键，这也是决定企业处理危机成败的关键一环。我们认为，一定要选择最有影响力的媒体，是财经媒体，还是专业媒体，还是党报，则视企业所处的行业而决定，总之要力求给公众传递最权威的声音，增加其它媒体的“可引述”频率和更准确的信源，以便最大化、准确无误地表明企业的立场和观点。

　　二是员工关系。危机一旦发生，恐慌的最先是企业的员工，而不是社会公众。员工这时就是千万个信源，因此新闻发言人一定要在第一时间迅速启动危机应对程序，把危机的事实真相、处理的方法、对外的信息口径做到有效掌控，充分与员工沟通，给员工以信心与信任，从而使危机不至于在企业内部显得六神无主、手忙脚乱、到处传播。我们经常发现，一些企业发生危机后，由于企业缺乏健全的公关机制，往往临时抱佛脚，顾头不顾尾，忽视了与员工的沟通与协调。资料统计，70%的危机真相传播出自企业自己员工之口。与员工沟通不是隐瞒危机真相，而是明确责任，号召与员工一起共度企业危机，这个时候考验的往往是企业日常的管理水平和反应能力。

　　三是企业所在地的政府关系和社区关系。危机既然发生了，企业必须坦诚、理性面对，而这时处理好与当地政府部门的协调关系非常重要，要请政府介入到解决企业危机工作的过程中来，这样更有利于企业获得来自政府层面的大力支持，为有效化解危机赢得时间和权威。同时要尽可能地通过新闻发布会、媒体沟通会等形式告知当地公众危机危害和解决方案，并获得当地公众的谅解、信任与支持，明确政府和企业有能力解决，避免危机的异地传播，避免不负责任或放大性的谣传。看过《蒙牛内幕》的读者肯定了解当年蒙牛所遭遇的危机，2004-2005年这次持续时间之长、危害之大、范围之广、力度之深的“中国企业发展史上最大的‘假新闻诽谤案’”惊动了国务院总理温家宝，温总理批示后在各地区各级政府的积极关注和大力支持下，在蒙牛乳业整个团队的努力下，公安部门最终抓获了犯罪分子，蒙牛成功地化解了危机，挽救了企业。可以说，随后蒙牛的产品和形象通过后期系列的公关事件得到了更大更广泛的认可。黑是黑，白是白，黑白颠倒，在企业生存环境越来越恶劣的今天，我们谁也不敢保证具有正义感和责任感的企业不会遭受“黑白颠倒”的恶意攻击，而这时，企业取得政府的支持与帮助，对解决危机、消除危机无疑是最有效、最及时的。

　　四是客户关系。危机发生后，要在第一时间通报企业价值链中的利益方、股东，特别是及时做好与上游供应商、下游销售商、合作银行的密切沟通和说明，以免造成企业更大层面的危机震荡。危机发生后，上游供应商的恐慌往往容易引发连锁反应，如2005年“东洋空调事件”可以说是这方面的典型。2005年6月正当国内空调业都摩拳擦掌准备迎接一年一度的旺季销售战时，在市场上曾一度小有名气的广东东洋电机（中山）有限公司（商标为TOYO）突然被曝出因债务纠纷而停产的新闻。事件起因为浙江一家空调零配件供应商多次向东洋空调索要货款未果，随即通过法院查封了东洋空调的成品仓库。该事件立即引发了巨大的连锁反应，随后又有多家东洋空调的零配件供应商闻讯而来，并对东洋空调其他生产设备和仓库进行了查封。接着，又有东洋空调的主要债权银行也加入了追讨欠款的行列，而且在追讨欠款期间