对于CI品牌的探讨，应该是CI与企业战略同样深刻的又一个问题。

    从CI的本质功能研究，“亚太”提出“CI是战略、是过程、是培育品牌的必由之路”，提出“品牌后面的文化，品牌后面有CI”的观点。说明CI核心动力在于创立品牌、培育品牌、推广品牌、管理品牌，与日俱增地不断提升品牌价值，在促进市场销售业绩提升的同时，为企业不断积累着巨大的品牌无形资产。

    从发展的角度研究问题，我们现已进入品牌竞争时代。CI的核心任务将是以品牌策略为主导，重在增强企业的品牌竞争力，帮助企业战胜竞争对手，永续发展，立于不败之地。

    再从实际操作的角度讨论，CI策划从品牌诊断不入手，再制定出适合该企业品牌培育或品牌提升策略，无疑是最具价值的CI策划。它远远地将形式化的理念、视觉、行为“三大识别”的程序化CI设计抛在后面，单刀直入，直奔要害问题。在本书第二十三章的“诚利集团”的CI策划案中，已经提及在“诚利食品”品牌整合之后，对公司组织结构进行战略调整，尔后再启动形象设计和产品推广活动的案例。这里，我们再举另一家“亚太”为之策划CI的企业为例——

    这是一家总部设在广州的多元化产业结构，跨国经营的集团化民营企业：天健集团。其产品包括95%以上出口的钢家具，以建材为主导的大型物流广场和收购国有企业江门造船厂。

    对于这样一个跨行业、跨地区，乃至跨国经营的民营企业，希望在资产重组、结构调整、公司改制中再上台阶，三年成为上市公司。为了实现这一发展目标，公司CI应该如何切入？

    “亚太”在企划调研中发现，这家民营企业跟珠江三角洲，或者说大多数中国民营企业一样，他们在商号、商标等这样一些至关重要的品牌要素问题上，简直是有如一张白纸，可以说几乎没有品牌意识。从他们命名的随意性、封闭性、零散性等就足以看出——

天健集团公司及其下属子公司共有8个：天健、天星、天伟、家美、银河、天河、江门、富城。其注册商标有8个之多：天健、三象、兆星、粤星、广星、天星等。

    这么多商标没有一个知名的。产品95%出口，基本上是为外商中间品牌加工，属贴牌生产性质，大部分利润都被外商赚去，他们只为获取10%左右的生产加工利润。

对于这样的现状，企业做CI应该解决什么根本问题？难道仅仅是设计问题吗？设计能帮助他们获取多少利润？

    “亚太”认为：强化品牌意识，整合品牌意识，确立主导品牌，启动品牌战略，将自己从贴牌生产、低层面加工企业望自创品牌层面提升，才是获取高额产品利润、长远发展的核心问题。

    然而，中国的民营企业家们，懂得做品牌的实在太少。由此可见，我们CI的任务是何其任重道远。

    我们再举“亚太”CI另一个案例株洲车辆厂为例。这家在计划经济条件下，运用了45年的大型国有企业，工厂属下一大群子公司、孙公司。这些子公司、孙公司的商号五花八门，铁达、车城等多达几十个。传播混乱，极不统一；档次很低，缺少内涵；封闭概念，厂区使用，……

    这一现状纯属计划经济体制下的产物。问题在于：随着国企业改革力度加大，它们都将被推向市场经济大潮，参与国际国内两大市场竞争！而他们至今还不明白什么是品牌形象、品牌战略、品牌价值之类的概念，如何去同哪些潮水般涌来的国际品牌直面竞争呢？

这难道不是我们CI策划人的任务吗？

    上面举例的民营企业二次创业，再上台阶需要整合品牌；国有企业转制走向市场，需要创立品牌；更有众多的新兴企业或新产品推出，需要借助CI包装上市，一举成功，实现销售目标和品牌目标，特别的那些化妆品、药品、酒类产品、饮料、服装、鞋业等日用消费品更是如此。