在激烈的市场竞争中，每一个企业都可能遭遇意想不到的危机事件，而这些危机事件一旦被媒介广泛报道就可能招来灭顶之灾。比如曾经风光一时的三株集团，就是在一则“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的爆炸性新闻打击下，由于应对不当而烟消云散；名噪一时的巨人集团，也被媒介揭出“资金链断裂”的打击下而轰然倒塌……

　　企业发生危机事件能否将影响控制在合理范围内，从而避免毁灭性打击？答案是肯定的。因从信息扩散讲，一件突发事件要转化成危机事件，需要经过信息传播、冲突演变直至危机产生3个阶段。因此，如果在危机事件产生后，立即采取有针对性的控制手段和化解措施，通过媒介传达正面信息，就可以将负面影响降到最低。

　　第一，成立快速反应小组。现代企业，尤其是知名企业和上市公司，由于时刻被顾客、竞争对手、商业合作伙伴、政府监管部门、媒介等各层面关注，要避免危机事件处理不当引起轩然大波，发生突发事件后，一定要迅速启动危机启警机制，对容易引发企业危机的信息进行收集、分析、研究和判断。特别是要研究媒介和社会舆论对事件的关注点，以便及时准确地做出预测和判断，然后采取针对性措施，将危机事件扩散控制在萌芽阶段。

　　2004年11月30日，创维传出“侵吞资金”案，晚上高层就召开了紧急会议，1日早上发布申明：公司一切活动正常，并告诉媒体，下午将有召开新闻发布会会。5点发布会正常召开，包括家电连锁巨头、商业银行等合作代表悉数到场发表声明给予支持。次日的消息和预料中的一样，大部分都是利好，整个事件有了转机。这次危机公关的最成功之处是，针对危机采取了果断而明智的手段，不给媒体太多自用发挥的空间，先把对自己有利的信息塞给媒体，为自己赢得了主动权。

　　第二，做足“诚意”功夫。危机无法消灭，但可以控制。当危机不可避免发生后，面对媒介曝光，企业应在第一时间澄清事实真相，主动检讨自己的不足，承担责任。这样就有可能将事件的不利影响降低至最小程度，甚至将危机事件演化为树立企业形象、赢得消费者的一次契机。因为社会公众来讲，诚信是经营者对消费者、对社会的一种担保，对所提供的产品或者服务的质量、价格、安全、卫生、剂量等等的承诺。如果企业的产品、服务出了问题，就一定要保证及时给予解决。遗憾的是，即使一些知名品牌在被曝出产品质量问题后，不是主动挽回自己在消费者心目中的受损形象，而是或保持沉默，或者发表语焉不详的“声明”，千方百计地推诿责任。典型例子如宝洁-SKII事件、肯德基发现苏丹红，金龙鱼冒用免检标识，光明回炉变质奶等等。

　　第三，丢卒保车。很多企业的危机不是由于产品、经营上出问题造成的，而是由于企业内部涉嫌贪污受贿、违法违规等原因造成的。对此类事件，如果犯罪者是老板以外的人员，应当机立断“大义灭亲”，对媒介表明绝不姑息养奸的立场。如果出事的是老板(所有者或控制者)本人，而且罪名已经无法洗清，着眼于保全企业，让个人主动承担责任，平息舆论，是上上之策。如果听不进言论，一味固执已见否认、心存妄想，只会引发更大的舆论危机，落个个人、企业两败俱伤、一无所有的下场。后者，格林柯尔就是前车之鉴。

　　第四，争取媒介主管部门的支持。企业，尤其是大型企业突发恶性事件，鉴于企业倒闭会影响税收、就业、社会稳定等，当地政府一般不会坐视不管。因此，在事态没有大面积扩散前，通过向政府宣传部门公关，请他们通知媒介不趁机炒作是非常必要的。因为在当前的社会环境里，由于特殊的国情，媒介可以不听企业的话，但不可能不听政府的话，企业请政府向媒介施压，比企业对媒介公关，效果要好得多。

　　第五，制造由头，转移视线。不管什么性质的危机事件，要媒介和舆论保持100%的客观是不现实的。如果一些媒介已经进行了负面报道，就要考虑如何冲淡危机本身的主题，转移公众的视线。这个时候，如果进行反驳或辩解，只会惹火上身，引起更大的负面报道。明智的做法是，通过制造传播由头如企业实施新战略、获得新项目等等开展大规模的传播活动，要让公众尤其是企业的经销商、供应商、银行等商业合作伙伴认识到，企业经营总体上是健康的，只是局部出现了一些问题，它们影响不了大局，从而避免由于市场信心受损导致企业突然休克或死亡。

　　第六，建立一对一的沟通渠道。这是老生常谈，但不得不谈。一般情况下，企业出现了危机，不仅外部的人关注，内部员工也非常关注。但是，由于信息不对称，并不是每一个人都对危机的真相、危机处理措施等等非常了解，这就需要统一口径，避免谣言、传言满天飞。通常的办法是，企业应该指定危机公关小组中的负责人作为惟一的新闻发言人，来负责回答媒介和舆论的各种疑问。