培训作为人力资源管理6大模块之一，受到越来越多企业的重视。在新员工入职时，企业会对其进行入职培训、企业文化的培训以及一些业务知识，在员工的成长期，许多企业也会组织各样的培训帮助其发展。培训一方面帮助了员工的自身成长，一方面也有利于企业的发展。
　　如何做好企业培训，而不单单是“走过场”，如今的当务之急是：将培训的角色与管理者的角色合二为一。具体做法是：将管理者拉下水，推向前台，培训管理者甘当幕后英雄，做一个好的导演。
　　一、管理者要当好学员
　　一个自己不学习的管理者要求下属去学习，无异于一个穷困僚倒的“大师”在台上吹嘘“成功学”。企业应通过刚性的制度，规定管理者应接受的培训项目和学时，不完成者不能晋升、不能加薪。不学习的管理者最重要的不是给下属树立了一个不学无术负面的榜样，更重要的是他会给下属的进步或晋升设置一个人为的绊脚石。
　　二、管理者要组织培训
　　企业通常的做法是：人资部或培训中心出面主导做需求调查，制定年度/月度计划，织织或推动培训实施。此做法一开始就将管理者推向配角的位置。配角不求有功(认为有功也不是自己的)，但求无过的心态又怎能把企业培训做好、做专业呢?
　　参考的做法是：人资部或培训管理者只需要教会管理者的培训能力，包括需求调研、目标设定、如何做计划、如何组织实施、如何开发课程等，剩下的工作把好两道关就行了：一是需求的正确性;二是培训的有效性。
　　三、管理者要做内部讲师(或谓内部培训师)
　　管理者要做内部讲师的理由有三：一是管理者通过培训下属能全面有效地对知识进行总结和梳理，提升了自己;二是企业没有谁比管理者更适合做下属的讲师;三是外部讲师的成果需要内部讲师通过OJT进行内化(时髦的称谓为落地)。
　　如何让管理者成为内部讲师首先要解决两个问题：一是循序渐进真正有效地提升管理者的培训能力;二是解除“教会了徒弟饿死了师傅”的后顾之忧。不解决此二问题，再如何使用激励、惩罚、老板带头的手段都是收效甚微的。
　　以上对于管理者的培训职责和要求应写进管理者的职务说明书，并设定相应的考核目标(必要时)。不把管理者拉下水，培训管理者即使武功盖世、十八般武艺样样精通，也会淹没在全员参与的培训的汪洋大海之中。