清晨的阳光透过麦当劳巨大的落地窗照在丁文的脸上。周末的上午，她为自己点了吉士蛋堡和特级香浓咖啡。环顾四周，她并未感觉到自己置身在一家快餐店：轻柔的音乐、溢满了整个餐厅的咖啡香气，还有闲适地晒着太阳看书的客人们。

这家曾有生产“垃圾食品”恶名的地方，从去年起就开始在丁文的生活中充当了多重角色——会客室、咖啡厅、临时网吧和“加油站”等。一旦加班超过深夜12点，丁文总习惯在这里买杯咖啡提提神。

对麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生（Jeffrey Chwartz）来说，这是他最愿意看到的现象。3年前他刚刚上任时，面对无论门店数还是销售额都远远不及老对手肯德基的困境，当时他最着急的是，巴不得麦当劳的门店立刻就能在全中国像肯德基一样满地开花。

但是现在，施乐生的工作重心已经发生转移。他“反其道而为之”的做法是，通过革新既有餐厅的资源，包括产品开发、市场营销、餐厅环境、员工薪酬以及管理方法，让更多的人像丁文一样愿意在麦当劳消磨时间，增加对他们的黏着度。

简言之，在不少业内人士看来，麦当劳“既然开店数目无法与对手抗衡，最好的办法就是让一家店顶两家店用”。从2006年开始，麦当劳实施了门店的24小时营业，随后接下来是一系列组合拳——改善用餐环境、开设和中石化合作的“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。其目的都是拓展麦当劳门店在时间和空间上和顾客打交道的机会，以提高现有每个门店的销售额。

这些做法让麦当劳在对手的重压下依然尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3％，客流量增加了8.9％。而利润和投资回报，都破了纪录。

尽管此时麦当劳和肯德基的门店数量差距还在拉大——眼下麦当劳开店数将要突破1000家，而肯德基已经在中国有2100多家店面——但施乐生认为这已经不是他主要担心的问题了，“战略转变是我们成功的关键，今后还将继续”，他对《环球企业家》说。

“自我革命”

事实上，2004年左右，当老对手肯德基无论在店面数还是销售额方面都遥遥领先后，麦当劳中国就开始反思靠单纯高速开店的扩张计划。

麦当劳在全球市场很长一段时间内，开店一直是其扩张的唯一途径。直至1990年代末，这项战略仍然有效。但在本世纪初，麦当劳尽管营业总额继续增长，却出现了新开张的餐厅和既有餐厅抢夺顾客的局面，公司的利润率及同店销售额出现下滑。

这使得在麦当劳工作了36年的吉姆•斯金纳（Jim Skinner）自2004年年末接任全球CEO后，就开始掉转方向，从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度，而是将门店作为提升消费者体验的终端，从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性，以此提高单店销售额。其在北美市场最新的实践就是，针对星巴克推出口感不错但价格更低的“咖啡计划”。

另一个果断的做法是关掉了利润率低于10％的门店，从2005年到2007年，全球直营门店数（不包括特许经营店和会员店）从8173家减少到了6906家。

而在中国，麦当劳除了要保持和全球策略一致外，无法通过加速开店来战胜对手实际还有另一层原因：麦当劳在中国的餐厅平均销售额只是美国餐厅平均销售额的一半左右，这意味着单店的利润实际并不高。据本刊了解，肯德基的客单价（每个人一餐在店内的平均消费额）超过23元，麦当劳则低于20元。在这样的情况下，如果加速开店，一方面利润收入难以和对手抗衡，而另一方面来自房租的成本也会过大——房地产商把场地租给快餐店，除了收取固定租金外还要从销售额里提成。在同样人流的前提下，肯德基的销售额比麦当劳高，房地产商自然也从中赚得多而愿意选择前者。

与此同时，肯德基在中国的门店数已经形成规模效应，从理论上来说，如果管理得当，肯德基的采购和物流成本显然要低于麦当劳。此外肯德基的网络已经严密地覆盖到中国的三四级城市，也给麦当劳四处设下了进入门槛。

在这种情况下，麦当劳最好的办法也只能是让单店发挥更大的作用。具体做法如在食品上，麦当劳开始推出早餐系列，同时强调营养因素；在门店上，除了24小时营业外，也有少量的麦当劳咖啡店在北京、上海等城市运营。此外还包括汽车餐厅“得来速”、24小时外卖服务“麦乐送”等。

这样的做法直接提升了麦当劳中国的销售额和利润。尽管其没有透露具体数字，但是在3年前，中国市场和日本、澳大利亚只占到了麦当劳全球销售额的6％，而现在这个数字变成了8％。其中来自中国区的贡献最大。


不落幕

在麦当劳所有增加对顾客黏性的措施中，24小时营业店无疑是效果最明显的。从2003年开始，麦当劳全美40%的餐厅开始实现24小时营业，澳大利亚、日本、